Pienempien johtajien asema on vähemmän kadehdittava. Valta vastaa harvoin vastuuta.
Inhimillisltä kannalta nähtynä neljännesvuosikatsauksia antava nykyjohtaja on kuin brutaalien ja arvaamattomien leirivartijoiden eteen yllättäen alushoususillaan keskellä yötä tempaistu vanki. Petomaisten, huvittelunhaluisten sadistien kaltaiset markkinavoimat piinaavat ja häpäisevät johtajaa - tai kruunaavat hänet hohottaen kuninkaaksi suistaakseen oikkunsa ohjaamina seuraavassa hetkessä turvalleen lantavelliin. Tästä kaikesta palkkiona on luottovangin status.
(Raittila, 92)
Lisämaksuta prostituoitukin antaa köyttää itsensä sänkyyn. Työpaikalleen.
(Seppänen, 79)
Siinä missä teollisen ajan sikaria verkkaan poltteleva patruuna sekä päätti että vastasi päätöksistään, nykyaikainen ketteräksi trimmattu uraohjus sätkii kiireisenä mitä erilaisempien vaatimusten ristitulessa. Kohtuuteen tyytyminen on ammattijohtajan heikkoutta ja ennakoi syödyksi tulemista. Jollei yhtiön tuloskehitys ja liiketoimintojen rakenne vakuuta sijoittajia, yhtiö heikkenee ja siitä tulee osakemarkkinoiden "lainsuojaton", vihamielisen valtauksen kohde. (ks. Siltala, 149 - 150)
Ammattijohtajat saavatkin usein henkilöidä kapitalismin pahoja puolia. He ovat alkaneet näyttäytyä omana, kiiluvasilmäisenä intressiryhmänään. Yhtiöiden epävarmat hallitukset hakevat kurssinousun "pelastajia" aivan toisilta toimialoilta. Ulkopuolelta tulleilta pelastajilta vaaditaan pelisilmää sijoitusanalyytikkojen kanssa, ei niinkään toimialan tuntemusta. Omat lojaalit kasvatit syrjäytyvät muutosjohtajien tieltä ja heitä nöyryytetään tulosarvioinneilla. (ks. Siltala, 444)
ICT-alaa tutkinut Suvi Mäntylä toteaakin suomalaisten työpaikkojen arjen olevan vielä kaukana tietoyhteiskunnan lupaamista joustavista, autonomisista ja innostavista työyhteisöistä. Esimiestyön ongelmat, työhön liittyvä epävarmuus sekä työssä jaksamisen ongelmat korostuvat ICT-alalla jopa enemmän kuin palkansaajilla keskimäärin. (ks. Mäntylä)
Johtaja voi olla huono monella tavalla. Hän voi olla ahne johtaja, joka maksimoi omia etujaan yhtiön tai sen työntekijöiden pitkän aikavälin etujen sijaan. Hän voi narsistinen johtaja, jolle oma ura ja omien visioiden hehkuttaminen on kokonaisuuden etua tärkeämpää. Hän voi olla asiantuntemuksensa vuoksi esimiesasemaan nostettu vastahakoinen johtaja, jolle ajatus joutua vastaamaan työstä, jota ei itse tee, on kauhistus. Hän voi olla numerojohtaja, jolta sosiaaliset realiteetit jäävät huomaamatta. Hän voi olla vastuuta pakoileva johtaja, joka hyvinä aikoina on kaikkien kaveri, mutta ikävien ratkaisujen tullen vierittää vastuun ylemmilleen. Yhä edelleen hän voi olla myös kontrollifriikki johtaja, joka haluaa puuttua niihinkin asioihin, joiden hoitaminen kannattaisi delegoida asiantuntevammille.
Muuttuneessa työssä johtajalle asetetaan tavattomia vaatimuksia. Asiantuntijoita ei voida johtaa samalla tavalla käskyttämällä ja kontrolloimalla kuin teollisuustyöntekijöitä. Managing by perkele ei enää tule kyseeseen. Liiallinen tehostaminen ja työn mekanisointikin saattaisivat vieraannuttaa tekijät työstään. Säännöt syrjäyttäisivät ajattelun ja hiostaminen veisi viimeisenkin motivaation. (ks. Nevanlinna, 45 - 49, ks. Sarasvuo, 84)
Uudet työntekijät ovat yhä moninaisempia motiivien (joka ei aina ole pelkkä raha), etnisen taustan, rodun, sukupuolen, seksuaalisen suuntautumisen, vammaisuuden ja muiden kulttuuristen tekijöiden suhteen. Johtajan olisikin kyettävä työskentelemään tehokkasti sellaisten ihmisten kanssa, jotka ovat erilaisia kuin hän itse.
Johtaja ei enää voikaan olla kansan huutama "vahva johtaja", "Kekkonen", joka vapauttaisi alamaisensa ristiriidoista ja vapauden ja demokratian ristiriitaisista seurauksista. Hän ei myöskään ole Hitlerin kaltainen "johdattaja", jonka puhuessa kansa kuulee itsensä puhuvan. Uusi johtaja on valmentaja, jonka tarkoitus on innostaa yksilölliset mutta ryhmäidentiteettinsä kadottaneet työvoimayrittäjät tekemään jotakin, mitä he eivät muuten tekisi. Johtajan on osattava hyödyntää erilaisuutta ja edistää yhteistyötä ja yhteenkuuluvuuden tunnetta luonteeltaan ja taustaltaan erilaisten ihmisten välillä. Johtajan on saatava heidät uskomaan, että he ovat mukana jossain suuremmassa kuin vain rahan tekemisessä pääomasijoittajille.
Asettuen samalle puolelle työntekijöiden kanssa johtaja yrittää johdattaa yritystä tai tiimiä globaalien markkinoiden, osakkeenomistajien ja ylempien johtajien asettamien tavoitteiden suuntaan. Hän ei käske vaan nöyrästi "helpottaa" muiden työtä. Kaikkitietävä menettäisikin nopeasti auktoriteettinsa. Koska työn sisällön syvin asiantuntemus on työtekijöillä, vastuuta valutetaankin alemmas tiimille. Tiimit vastaavat kollektiivisesti myös yksittäisten jäsentensä työpanoksesta. Johtajan asemesta kaverit kontrolloivat. (ks. Seppänen, 127, ks. Sennett, 116 - 117)
Tiimin jäsenten välillä ei virallisesti ole jännitteitä, mutta tosiasiassa kuitenkin on. Työntekijät kamppailevat ainakin asemastaan seuraavissa projekteissa. Ulkomaailmakaan ei jätä rauhaan. On yltiöoptimistista ajatella työskentelyn vaikkapa hiljattain sotineiden serbien, kroaattien ja muslimien muodostamassa tiimissä olevan pelkkää harmonista "Balkanin juhlaa". Pätevän johtajan olisi kyettävä purkamaan nämäkin jännitteet ennen kuin ne haittaavat tuottavuutta. Jollei yhteishengen luominen onnistu, jokainen päätyy hoitamaan vain hommansa ymmärtämättä sen yhteyttä kokonaisuuteen, joka lopulta rakentuu kuolettavaksi labyrintiksi ja vangitsee kaikki sisäänsä (ks. Nevanlinna, 45 - 49).
Johtajan vaativa rooli vaatisi karismaa. Sitä on kuitenkin vaikea saavuttaa, kun sekä työntekijät että johtaja itse tunnistavat tosiasiallisen vallan puuttumisen. Johtajakin on vain käskyläinen ja hänetkin voidaan korvata uudella siinä missä rividuunarikin. Paikalleen jääminen olisikin heikkouden merkki. Juha Siltalan mukaan bisnesjohtajan on Yhdysvalloissa kivuttava 5 - 10 vuodessa riippumattomaan asemaan, jotta osoittaisi kuuluvansa voittajiin (Siltala, 149). Vaikka johtajalla siis edelleen on puku, hänellä ei enää ole kasvoja, joiden mieleen painaminen maksaisi työntekijälle vaivan. Työntekijän silmissä hän on pahimmillaan yhtä uskottava kuin Saddamin tiedottaja, joka amerikkalaisten tankkien jo rymistellessä Bagdadin kaduilla julisti televisiokameroille voittoa.
Viime kädessä johtaja joutuu selittämään, että kaikki ikävät asiat johtuvat perimmiltään markkinavoimista ja muutoksesta, objektiivisesta ja hallitsemattomasta luonnonlaista, jonka edelle kiiruhdamme vain yhteistä venettämme tasatahtiin samaan suuntaan soutamalla. Kun kaikki ovat perimmätään "uhreja", niin silloin kenenkään ei voida katsoa olevan vastuussa - ei varsinkaan johtajan, joka irtisanoo työntekijöitä. Vastuu asioiden tapahtumisesta on muutoksella itsellään; eikä muutos ole kukaan henkilö. (ks. Sennett, 122 - 123)
Paitsi valtaa, johtajilta puuttuu myös kavereita. Ellei iloinen puheensorina kokonaan lakkaa pomon astuessa taukotilaan, sävy ainakin muuttuu, kun työntekijät vaihtavat valloittavat hymyt naamalleen ja siistivät sanomisiaan. Ja siinä missä perusduunari voi työpäivän jälkeen olutlasillisella purkaa sisimpänsä maailmalle, aktiivijohtaja voi avautua korkeintaan lähipiirissä tai aktiiviuran jälkeen. Johtajan elämä on jonkinlaista elämän simulaatiota, elleivät hänen elämänsä ja instituutioiden tavoitteet sitten todella ole täysin yhtenevät.
Ei siis lopultakaan ole ihme, etteivät "pullamössösukupolven" nuoret halua johtotehtäviin. Pomon työ on heistä aikaavievää, rankkaa ja se vaatii sitoutumista. Kaiken lisäksi johtajia aina vain haukutaan, niin sisäisesti kuin julkisestikin. Johtajan palkka kyllä kiinnostaa, mutta opiskelijat mielivät päästä johtajan tulotasoon pienemmällä vaivalla. (ks. Pulkkinen)
Syyllistäisin nuoria, jos oma omatuntoni olisi täysin puhdas. Viimeisimmät opintoni valmistivat periaatteessa esimiestehtäviin, mutta taisin alusta lähtien suhtautua niihin kuin ateisti teologiaan. Haluan jatkaa asiantuntijana, vaikka minun iässäni voisi olla luontevampaa ja jopa helpompaa siirtyä solmioammattiin. Tavara tai status eivät kuitenkaan kannusta, ja metsälenkit kiinnostavat coctailkutsuja enemmän. Järkikö puhuu vai silkka itsekkyys? Ehkei rakkaus vain riitä uhraukseen.
Silti näen tavattoman ongelmallisena, jos koulutetut ja kokeneet ihmiset pakenevat laillani vastuutaan. Myös johtajiksi pitäisi rekrytoida mahdollisimman erilaisia ihmisiä. Tuskinpa hurjiin riskeihin valmiit, kuolemattomuutensa harhassa hehkuvat nuoret urokset, à la Kaj-Erik Relander, näyttävät ainoata oikeaa suuntaa. Johtamista ei pidä myöskään jättää pelkille pomottelusta kiinnostuneille entisille koulukiusaajille yhtä vähän kuin lasten kasvatuksen voi delegoida pedofiileille tai maanpuolustuksen asehulluille. Kamalaa on myös, jos itseään fiksumpien ihmisen johtajiksi ajautuu vain uusista, rahalla ostettavista lamborghineista ja muista leluista kiinnostuneita "ennakkoluulottomia lapsia", jotka jo kuluttajina kruunattiin kuninkaiksi.
Tunnustan pakoiluni ja lupaan ainakin olla rutisematta vähästä. Lupaan tukea niitä, jotka suostuvat johtajan vastuulliseen tehtävään. Vaikken ihan samassa veneessä olemiseen uskokaan, niin ainakin teeskentelen parhaani mukaan. Kelpo alainen on valmiina palvelukseen.
Lähteet:
Mäntylä, S (2006). Myyteistä todellisuuteen - Henkilöstöhallinnon haasteet IT-alalla. Sosiologian tutkimuksia. Turun Yliopisto, sosiologian laitos.
Nevanlinna, T. & Relander, J. (2006). Työn sanat. Jyväskylä. Teos.
Pulkkinen, P. (27.5.2006). Opiskelijoiden urahaaveissa isompi palkka vähemmällä työllä. 1980-luvulla syntyneet eivät halua ryhtyä johtajiksi tai yrittäjiksi. Helsingin Sanomat.
Raittila, H. (2004). Liikkumaton liikuttaja. Esseitä. Helsinki. WSOY.
Sennett, R. (2002). Työn uusi järjestys. Miten kapitalismi kuluttaa ihmisen luonnetta. Tampere. Vastapaino.
(Alkuteos: The Corrosion of Character. 1999).
Sarasvuo, J (2005). Huomiotalous: Diilin opetukset. Helsinki. Otava.
Seppänen, J (2004). Hullu työtä tekee. Helsinki. Otava.
Siltala, J (2004) Työelämän huonontumisen lyhyt historia. Muutokset hyvinvointivaltioiden ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Helsinki. Otava.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti