tiistai 27. elokuuta 2013

Organisaatiomuutos

Tiedotustilaisuuden päivä on tiedossa, anti ei.

Tai on. Organisaatiomuutos.

Kuten viime vuonna näihin aikoihin. Ja toissavuonna. Työ on samaa, mutta keväästä 2010 minulla on ollut neljä esimiestä ja vähän laskentatavasta riippuen neljä paikkaa matriisissa. Projektit ovat olleet pysyvintä.

Edellisen muutoksen jäljiltä nykyiseen organisaatioon ei usko kukaan, mikä aiheuttaa huhuja. Yleisin veikkaus ovat ulkoistukset. Niitä varten on valmiiksi ryhmitytty ydintoimintoihin ja ulkoistettaviin toimintoihin. Potkuja ei jaeltaisi, ainakaan monelle. Ainakaan heti. Siirtyisimme ensin Nokia - Accenture -mallin mukaisesti uuden yrityksen palvelukseen vanhoina työntekijöinä. Sitten vähitellen jännitys kiristyisi.

Minä olen ulkoistettavassa lokerossa. Olen myös sekä viimeksi tullut että yhteisöni vanhin. Riippumatta harventamisen logiikasta taikurin hatusta nousen aina minä. Kollegoiden elämäntilanteen tuntien en protestoi.

Tilanteesta huolissani vilkuilin keväällä sermin yli vihreämpää ruohoa, missä yhteydessä pyysin suositusta vanhalta työkaverilta. Hän suostui ja viestitti samalla työpaikastaan, että "ison talon kankeus on ollut pienempää kuin olin pelännyt. Suurimpia miinuksia ovat jatkuvat organisaatiouudistukset, jatkuvasti vaihtuvat esimiehet (mulla nyt menossa pomo nro 7)..." Samanlaisia viestejä olen saanut muualta. Myös tutkimus tukee havaintoa. EU:n teettämän työelämää koskevan Eurofound 2012 -tutkimuksen mukaan Suomessa on tehty kolmen viimeksi kuluneen vuoden aikana Euroopan maista eniten erilaisia organisaatiomuutoksia (Taloussanomat).

Organisaatiomuutosten julkilausuttu tavoite on tavallisimmin tehokkuus. Kun maailma muuttuu, oma joukkue ryhmittyy muutoksen vaatimiin asemiin. Mieluummin ennakoiden kuin myöhässä.

Johdon tehtävä on hahmottaa maailma ja ryhtyä rivakasti tarvittaviin toimiin. Monet uudistukset ovatkin perusteltuja. Organisaatiomuutosta pelottavampi olisi muuttumaton organisaatio.

On silti niitäkin muutoksia, joiden tuloksia johtajat hehkuttavat aika yksin. Eikä aina ole kyse vain viestinnän epäonnistumisesta, joukkojen saamisesta mukaan.(ks. Taloussanomat)

Luulen, että organisaatiomuutoksilla on muitakin syitä kuin tehokkuuden tavoittelu.

Digitaalista työtä on liukuhihnatyötä vaikeampi hahmottaa. Johtaja voi pyytää asiantuntijaa kertomaan tekemisestään, mutta vastauksesta hän ei välttämättä ymmärrä kovin paljon. Vastuussa hän kuitenkin on, mikä ahdistaa. Organisaatiomuutos tuo hallinnan tunnetta. Pahimmillaan itsetarkoituksellisesta muuttamisesta tulee pahaa oloa purkavaa tyhjiötoimintaa. Työtä hullun lailla paiskivan traumatioistuneen sotaveteraanin tavoin johtaja kokee kaavioiden parissa puuhaastellessaan tekevänsä edes jotain.

Organisaatiomuutosten suunnittelusta tulee helposti johdon varsinaista työtä. Henkilöstöinfo on sadonkorjuun hetki, ja Power Point -esitys työn näkyvä tulos, muodin viimeisin mallisto. Jos päivitetty versio jäisi ilmestymättä, johto tunnustaisi tarpeettomuutensa. Sijoittajatkin ehkä hermostuisivat tapahtumattomuuteen.

Turhanaikaiselta tuntuvasta laatikkoleikistäkin voi silti koitua hyvää, ainakin vahingossa. Kun turvallinen rutiini rikkuu, useammat aivot alkavat ajatella. Muutokset rikkovat myös vakiintuneita klikkejä ja antavat uusille ihmisille ja ajatuksille ihan oikeasti mahdollisuuden.

Henkilöstöinfon aluksi tunnelma on yhtä kaikki levoton. Työntekijät yrittävät vitsailla rennosti, mutta ajatus karkailee. Muutama ensimmäinen dia soljuu kuin unessa. On vaikea keskittyä, kun pomo puhuu vielä yleisiä. Kaikki odottavat viimeistä kalvoa, joka kertoisi olennaisen.

Mistä lokerosta minä löydyn? Löydynkö ollenkaan?

Tilaisuus loppuu hämmennykseen. Uusien osastojen, ryhmien ja yksiköiden nimet ovat pitkiä ja yleisiä. Tehtäviä yhdistellään ja pilkotaan niin, ettei kukaan tiedä, mitä uudet tittelit pitävät sisällään. Samaan laatikkoon mahdutetut ihmiset eivät tunne toisiaan, eivätkä ymmärrä yhteyttään. Tuleva esimies on niin ikään tuntematon. Seuraa kysymysten ryöppy. Johto vastaa yleistyksillä, mikä hämmentää lisää.

Se on tarkoituskin. Ja siinä missä rivityöntekijät jäävät käytäväpalavereissaan arvailemaan muutoksen syvintä olemusta ja huolivat siitä, toimivatko he varmasti uusien määräysten mukaan, etevimmät näkevät tilaisuutensa tulleen. He ryhtyvät itse luomaan merkityksiään.

Sivistyksen kuori rakoilee. Organisaatiomuutos on valtataistelua. Yksiköt kamppailevat keskenään. Yksilöt kamppailevat keskenään. Esimiehet haalivat itselleen ja alaisilleen strategisesti merkittäviä tehtäviä. Ikävät hommat sysätään muille. Taakaksi katsotut työntekijät ehkä pidetään palkkalistoilla, mutta merkittävät tehtävät otetaan heiltä pois. Tulee halvemmaksi, jos he älyävät lähteä itse.

Päivä on tiedossa, anti ei. Tämä on tuttua, mutta aina niin jännää.

Lähteitä:
Hurme, T Näin tehdään onnistunut organisaatiomuutos. Työterveyslaitos
Lukinmaa, T. (25.5.2012). Suomi organisaatiouudistusten ykkönen EU:ssa.Yle Uutiset.
Taloussanomat. Moni organisaatiomuutos on täysin tarpeeton.
Varis, K. (2012). Organisaatiokulttuurin ja johtajuusidentiteetin merkitys matriisiorganisaatiomuutoksessa. Case-tutkimus. Jyväskylän yliopisto.

Aiempia kirjoituksiani muutoksesta:
Muutosjohtajan kuolema
Työ ja ihmissuhteet
Työtä ajasta ja paikasta riippumatta

2 kommenttia:

  1. Organisaatiomuutos on mielenkiintoinen asia. Itse työskentelin yrityksessä, jossa oli jatkuvasti organisaatiomuutokset käynnissä. Käytännössä organisaatio muuttui paperilla. Tuli uusia laatikkoja, uusia titteleitä, uusia osaston nimiä. Käytännön työ ei vaan muuttunut mitenkään. Kaikki taklasivat edelleen kuten aina aiemminkin, kaikki oli entisellään - siis käytännössä. Sisäisestä intrasta saattoi välillä huomata, että omaavansa uuden tittelin.

    Onkohan tutkittu, että kuinka paljon rahaa haaskataan organisaatiomuutoksilla? Järkyttävää rahan menoa sekä kapuloiden pistämistä tuloksellisuuden rattaisiin.

    ps. löysin tänään blogisi. Hyviä kirjoituksia!

    VastaaPoista
  2. Kiitos kehuista ja tervetuloa joukkoon skeptiseen!

    Joo, organisaatiomuutosten autuutta sopii epäillä. Omani ja monen monen muun kokemukset ovat samankaltaisia kuin sinulla. Muutos on usein vallansiirtoa introverteilta ekstroverteille. Ulospäinsuuntautunut markkinahenkinen jokapaikanhöylä hyödyntää kaiken kaaoksen ja kyynärpukaroinnilla nostaa itseään. Introvertti asiantuntiajpuurtaja taas saa aloittaa uuden esimiehen kouluttamisen alusta, ja kun esimies alkaa vähänkään olla tehtäviensä tasolla, tulee taas uusi organisaatiomuutos.

    Tosin on pelottava sellainenkin organisaatio, joka ei ollenkaan reagoi ulkopuolisen maailman muutoksiin.

    VastaaPoista