Pohdin kirjoituksessani Aika astua johtoon? pomoilun pulmia.
Vapunpäivän Helsingin Sanomissa Mikael Jungner kirjoittaa aiheesta ärhäkkäästi. Artikkelissa, joka vaikuttaa väliin työnhakuilmoitukselta (tai vaalikampanjan avaukselta) hän toteaa viisaasti, ettei menneen ajan valvominen ja käskyttäminen enää asiantuntijatyössä vetele. Etäisen kabinettijohtajan tulisi väistyä keskustelevan ja innostavan asenteen tieltä.
Jungnerin mukaan suunnitelmataloudellinen meininki, jossa johtaja näyttää tietä apaattisille alaisilleen on muuttunut tehottomaksi. Johtajan on saarnaamisen sijaan aloitettava muutos itsestään. Lahjakkainkin osaaja tarvitsee alalla kuin alalla muiden apua pystyäkseen hahmottamaan kokonaisuuden. "Yhtiön henkilöstö on kuin tuhansien antureiden verkko ympäröivässä maailmassa", Jungner julistaa, ja ottaa esimerkiksi avoimen lähdekoodin liikkeen, sosiaalisen median ja Googlen menestyksen. Hyvä johtaja hyödyntää verkostoaan.
Vaikeina hetkinä johtajan olisi konrollin kiristämisen sijaan uskallettava tarjota vapautta ja vastuuta. Valvonnan lisääminen vain pahentaa työyhteisön tilannetta, sillä se tappaa työntekijöiden oman ajattelun. Yleensä valvonta myös epäonnistuu, kun alaiset joka tapauksessa puuhaavat omiaan kaikesta kulunseurannasta, raportoinnista ja tuntikirjaamisesta huolimatta. Osaavimmat vaihtavat työpaikkaa, jos kokevat ilmapiirin liian tukahduttavaksi. Loppujen kanssa käydään yyteet.
Liian monen johtajan asema perustuu Jungnerin mukaan edelleen tiedon panttaamiseen. Tähän ei enää olisi varaa, vaan tieto on vapautettava, jos haluamme säilyttää kilpailukykymme.
Johtajan olisi ennen kaikkea osattava innostaa. Hänen olisi saatava alainen tuntemaan, että työllä on syvempikin tarkoitus kuin vain kvartaalin kasvutavoitteiden toteuttaminen. Innostunut ja intohimoinen työntekijä on moninkertaisesti tuottavampi kuin "vain työssä käyvä" kaverinsa. Jos töissä oikeasti olisi kivaa, eläkkeelle siirtyminenkin lykkääntyisi kuin itsestään. "Aiemmin (vapaudessa) oli kyse jaloista arvoista. Tänään arvot ovat myös eurojen edellytys", Jungner esittää.
Jungner kaipaa työpaikoille lupaa epäonnistua! Kirurgia, lentokapteenia, pankinjohtajaa ja ydinvoimainsinööriä lupa ei koske. Heidän on jatkossakin toteutettava hurjimmat ideansa vapaa-ajallaan. Tulospaineessa tai kasvojen menettämisen pelossa kaihdamme kuitenkin turhaan muutkin riskin ottamista. "Nolaamalla itsensä, pitämällä meteliä omista virheistään ja rikkomalla asemakunnioituksen johtaja voi nopeimmin lisätä työntekijöidensä riskinottokykyä", Jungner toteaa. Rooli on aika vaikea. Vastuuta johtajalla on usein enemmän kuin valtaa. Vaikeina hetkinä hän saa syyt yksin niskoilleen. Pesti voi päättyä äkisti muutenkin. Kuten Jungnerillekin kävi.
Totesin jo aiemmassa kirjoituksessani ettei minusta olisi johtajaksi. En ole pyrkinyt, eikä ole pyydetty. En edellisen laman aikaan kadehtinut hiukkaakaan pankinjohtajatuttavaani, joka itkuaan pidätellen manasi maailman vääryyttä. Hänen äitinsä oli vastikään kuollut, ja seuraavana päivänä hän joutui töissä jakamaan lopputiliejä. Toinen, ilmeisesti pankinjohtaja hänkin, tuntematon, hoiperteli räntäsateisena iltana rinnuksilleni takki auki, sekavasti anteeksi anellen. Anteeksi annettava jäi ikuiseksi arvoitukseksi. Äärimmäinen ahdistus sen sijaan välittyi. En suostu tuollaiseen jamaan, vaikka vastineeksi saisinkin merkittäviä kulutusmahdollisuuksia.
Olen välillä ihmetellyt, millaiset ihmiset ylipäätään haluavat johtajiksi. Kysymys alkoi askarruttaa uudelleen, kun minulta taannoisessa rekrytointiprosessini tiedusteltiin kiinnostustani johtajuuteen. Kysymykset menivät suunnilleen rataa: haluatko käskeä muita, otatko mielelläsi riskejä muidenkin puolesta, haluatko ajaa läpi oman tahtosi jne.
Estääkseni johtajuuden häivähdystäkään päätymästä työnkuvaani ruksasin luonnollisesti rastini vastakkaiseen ääripäähän. Mietin kuitenkin, mitä myönteisistä vastauksista olisi seurannut. Miten ne olisi tulkittu? Rekrytoidaanko innokkaimmat päsmääjät todella esimiestehtäviin vai varmistetaanko näillä kysymyksillä nimenomaan, etteivät he pääse niihin? En ole vielä rohjennut kysyä asiaa fiksunoloiselta uudelta pomoltani.
Yhdeksän kymmenestä suomalaisesta lähettäisi joka tapauksessa pomonsa ihmissuhdekursseille (Lyytinen). Katkera kansankäsitys taitaa olla, että tiimipelaajien sijaan johtajiksi hakeutuvat narsistiset ja keskittymishäiriöiset takapenkin koulukiusaajat. Pelkään, ettei käsitys ole aivan väärä. Miten muuten selitämme esimerkiksi eduskunnassa istuvien yksilöurheilijoiden lukuisuuden ja joukkueurheilijoiden täydellisen puuttumisen? Epäilen, että Jungnerin peräämään uuteen keskustelevaan johtajuuteenkaan eivät siihenkään päädy pätevimmät eivätkä sopivimmat, vaan erilaiset "hyvät tyypit", jotka ovat koulineet sosiaaliset taitonsa asiapuurtamisen sijaan esimerkiksi viihdejulkisuudessa. Trendi voi jo hyvin politiikassa, jossa söpöistä pörröeläimistä tv-tarinoiva ex-missi voi mainiosti edetä kulttuuriministeriksi. "Maatalous-Tukiainen - meijereiden asialla" saattaa olla jo seuraavien vaalien vetoava slogan. Vastaava suuntaus toteutunee yrityselämässäkin, kun johtajalta edellytetään asian hallinnan ohessa yhä enemmän persoonallista mukaan heittäytymistä.
Suuri osa johtajista lienee kuitenkin vastuullista väkeä. Ainakin johtajat lukevat paljon. Johtamisoppaita julkaistaan jopa niin, että ne näyttävät kustantajien tarjonnassa syrjäyttävän varsinaisen (kauno)kirjallisuuden. Tarjolla on tietojohtamista, älykästä johtamista, kompetenssijohtamista, kaaosjohtamista, syväjohtamista, muutosjohtamista, mainejohtamista, tunnejohtamista, arvojohtamista, armojohtamista, henkistä johtamista, rakkausjohtamista, toivon johtamista. Hallintotieteen tohtori Harri V. Hietikko haluaa J.R.R. Tolkienin Taru sormusten herrasta -kirjasarjan innoittaman velhojohtamisen kautta palauttaa klassiset johtamisopit kunniaan. J-O-H-T-A-J-U-U-S tiivistyy sanoihin: jämäkkyys, oikeamielisyys, heikkous, tiedonjano, avuliaisuus, usko, uudistuminen ja suunnitelmallisuus. Jään hämilläni odottamaan Hietikon ikiaikaisten teesien kääntymistä kielille. L-E-A-D-E-R-S-H-I-P... Hmm... (ks. Lyytinen)
Olen selaillut oppaita vain, kun olen törmännyt niihin poistomyyntien alehyllyssä, joten en osaa arvoida niiden hyödyllisyyttä. Epäilen silti, voisiko johtajien hurjan pänttäämisessä ja kurssittautumissa piillä uusavuttomuutta? Itsestäänselvyydet on luettava oppaasta, jotta ne palautuvat mieleen. Ovatko kvartaaleihin ja minuuttiaikatauluihin sidotut johtajat unohtaneet, että silkassa aidossa läsnäolossa on itsessään kylliksi?
Lähteet:
Jungner, M. (1.5.2010). Perinteinen pomo uhkaa Suomen kilpailukykyä. Sunnuntaidebatti. Helsingin Sanomat.
Lyytinen, J. (18.4.2010). Nyt tulevat velhojohtajat. Helsingin Sanomat.
Olen viime aikoina useastikin miettinyt johtajuutta ja miettinyt entisiä esimiehiäni ja muiden kertomia kokemuksia. Johtajissa korostuu helposti kaksi tyyppiä, narsistiset johtajiksijanoajat ja asiantuntijatehtävistä esimiehiksi (tahtomattaan) ajautuneet. Jälkimmäisissä on hyviäkin johtajia, ensimmäisistä en olisi niin varma.
VastaaPoistaHarvinaisuuksia ovat ne johtajat, joita on helppo lähestyä, mutta jotka onnistuvat samalla säilyttämään sopivan etäisyyden alaisiinsa. Nämä ovat usein erittäin suosittuja ja omaavat hyvän johtajan piirteet. He ovat empatiakykyisiä, kuuntelevat alaisiaan ja pystyvät tiukoissakin tilanteissa toimimaan oikeudenmukaisesti. Tällaisen johtajan alaisuudessa uskon työntekijöidenkin olevan motivoituneempia ja sitoutuneempia, koska he kokevat olevansa tärkeitä ja heitä myös kuunnellaan.
Omassa lyhyessä työhistoriassa minulla on valitettavasti kokemusta vain kahdesta ensinmainitusta johtajatyypistä. Toivoisinkin, että voisin onnekkaasti työllistyä yritykseen, jossa kohtaisin viimeksi mainitsemani johtajatyypin.
Narsistinen uraohjus lienee tosiaan työyhteisölle pahin mahdollinen rangaistus. Salakavalasti dynaamiselta vaikuttava, karismaattinen adhd, jota ei kiinnosta tuon taivaallista sen paremmin työn sisältö, työyhteisön hyvinvointi kuin edes työn tuloksetkaan. Erityisesti poliittissa johtajissa olen tunnitavinai tällaisia tyyppejä, lieneepä niitä yritysvalmentajissakin.
VastaaPoistaHuippuasiantuntijasta esimiestehtäviin "pakotettua" tulee puolestaan välillä sääli. Hän haluaisi intohimoisesti tehdä konreettisesti sitä, missä on hyvä, mutta sen sijaan hänet pakotetaan keskittymään tylsään ihmissuhde- ja hallintotekemiseen. Yrittäessään hyväksi kaikessa hän on vaarassa palaa loppuun. Tässä porukassa on kuitenkin niitäkin, jotka pystyvät kasvamaan uuteen asemaansa.
Hyviäkin uutisia! Itse olen juuri työllistynyt yritykseen, jossa työilmapiiriin ja johtajuuteen suhtaudutaan vakavasti. Myös lähiesimieheni vaikuttaa mainitsemasi kaltaiselta, yhtaikaisesti empaattiselta, mutta riittävän etäiseltä ja lujalta. Vapautta ja vastuuta on meille alaisille tarjolla sopivasti annosteltuna. En usko hänen kaltaisiaan esimiehiä olevan kovin monia, mutta muutamankin löytyminen luo toivoa siihen, ettei johtamistaitojen kehittäminenkään ole ihan mahdotonta.